Aquisição em TI: por que a cultura decide o resultado

Quando o presidente da Cirion afirma que o sucesso de uma aquisição depende da integração de culturas, ele está tocando em um ponto que muitos CEOs de tecnologia ignoram até o momento em que o prejuízo aparece. No meu dia a dia na UNODATA, vejo que as planilhas de due diligence focam em números e sistemas, mas deixam de lado o que realmente sustenta a operação depois do fechamento.

Eu participei de duas integrações nos últimos anos. Em uma delas, o choque cultural custou meses de produtividade e a saída de talentos chave. Na outra, investimos tempo em entender valores e rituais antes de mover qualquer processo. A diferença nos resultados foi clara.

Minha aposta é que, em 2026, quem tratar cultura como item secundário vai pagar caro em retenção e execução.

O que a declaração da Cirion revela sobre o mercado atual

O mercado de TI brasileiro vive um ciclo de consolidação. Empresas de infraestrutura, dados e segurança estão sendo compradas ou fundidas em ritmo acelerado. O discurso padrão costuma destacar sinergias técnicas e economia de escala. Augusto Salomão inverteu a ordem e colocou a cultura no centro. Isso não é retórica de palco. É reconhecimento de que, depois da assinatura, o que move ou paralisa a nova organização são as pessoas.

Na prática, vi times de engenharia que usavam a mesma stack tecnológica mas não conseguiam colaborar porque um lado esperava decisões top-down e o outro funcionava por consenso. O código até rodava, mas as entregas atrasavam porque ninguém sabia quem tinha a palavra final. O problema não era técnico. Era cultural.

O que aprendemos na UNODATA ao integrar times

Quando adquirimos uma pequena empresa de analytics em 2024, decidimos atrasar o plano de migração de plataformas em duas semanas. Usamos esse tempo para mapear como cada time tomava decisões, como celebrava vitórias e como lidava com falhas. O exercício pareceu lento no começo, mas evitou retrabalho maior depois.

Um dos aprendizados mais concretos foi sobre reuniões. A empresa adquirida tinha o hábito de registrar tudo em atas detalhadas e distribuir para todos. Nosso time preferia discussões rápidas e decisões documentadas apenas para os envolvidos diretos. Depois de alinhar o formato, a quantidade de mal-entendidos caiu visivelmente.

O que une duas empresas depois da assinatura não é o contrato, mas a forma como as pessoas decidem trabalhar juntas no dia seguinte.

Três passos para tratar cultura como ativo estratégico

1. Mapear valores explícitos e implícitos nas primeiras quatro semanas. Pergunte como cada time define sucesso, como resolve conflitos e como dá feedback.
2. Escolher rituais comuns em vez de impor os da empresa maior. Um ritual simples, como a forma de fazer demo de produto, já alinha comportamentos.
3. Designar um par de líderes, um de cada lado, responsável por identificar atritos culturais antes que virem ruído operacional.

Esses passos não substituem a integração técnica. Eles a tornam possível. Quando a cultura não é cuidada, o time técnico gasta energia resolvendo atritos internos em vez de entregar valor para o cliente.

O que acontece quando a cultura é deixada para depois

Já vi casos em que a empresa compradora manteve todos os processos antigos por seis meses e depois anunciou mudanças radicais. O resultado foi perda de talentos e queda de moral. O custo de reposição de engenheiros seniores no Brasil atual torna esse erro caro.

A cultura também afeta a velocidade de decisão. Em uma integração que acompanhei de perto, dois times de suporte usavam critérios diferentes para priorizar chamados. O cliente percebia a diferença e reclamava. Só depois de alinhar o critério a operação estabilizou.

Perguntas frequentes

Como medir o sucesso da integração cultural?

Acompanhamos retenção de talentos chave, tempo médio para primeira entrega conjunta e número de decisões que exigem escalada desnecessária. Esses três indicadores costumam mostrar movimento real em noventa dias.

Qual o papel do CEO durante a integração?

O CEO precisa definir o ritmo e garantir que a conversa sobre cultura não seja delegada apenas ao RH. Ele também decide quando manter diferenças e quando unificar processos.

E se as culturas forem muito diferentes?

Diferença não é problema. O problema é fingir que não existe. O caminho é declarar as diferenças, escolher o que preservar e comunicar a escolha com clareza para os dois lados.

Quanto tempo dedicar à integração cultural?

Nas primeiras seis semanas o foco principal deve ser cultural. Depois disso, a atenção migra para execução técnica, mas a revisão cultural continua em ciclos de três meses.

E na sua última aquisição, qual foi o maior obstáculo cultural que você enfrentou?